In's Gleichgewicht gebracht mit Balanced Scorecards

Wann immer es um Balanced Scorecards als Messinstrument für Unternehmensaktivitäten geht, wird zur Erläuterung des Prinzips immer wieder die genauso eindrückliche, wie amüsante Episode aus den Publikationen der Erfinder Robert S. Kaplan und David P. Norton herangezogen.
Sinngemäß wird ein Dialog zwischen einem fiktiven Piloten und Fluggast, der das Cockpit besucht, wiedergegeben:

Fluggast: Hallo, ich bin etwas überrascht zu sehen, dass Sie nur ein einziges Instrument haben. Was misst es denn?

Pilot: Geschwindigkeit. Ich beschäftige mich ausschließlich mit der Geschwindigkeit auf diesem Flug.

Fluggast: Ah ja, das ist gut. Geschwindigkeit ist wahrscheinlich sehr wichtig. Aber was ist mit der Flughöhe? Wäre denn ein Höhenmeser nicht hilfreich?

Pilot: Mit der Flughöhe habe ich mich auch schon für ein paar Flüge beschäftigt. Das habe ich ganz gut im Griff. Aber jetzt konzentriere ich mich ausschließlich auf die Geschwindigkeit.

Fluggast: Ich sehe gerade Sie haben ja nicht einmal eine Tankanzeige. Wäre denn ein Tankanzeige nicht sinnvoll?

Pilot: Ja, da haben Sie recht. Kerosin ist wirklich wichtig. Aber ich kann mich nicht auf so viele Sachen gleichzeitig konzentrieren. Und auf diesem Flug beschränke ich mich auf die Geschwindigkeit.

Was uns hier hier zum Schmunzeln bringt, ist eine recht treffende Beschreibung wie in vielen Unternehmen die Performance gemessen wird. Man konzentriert sich auf das, was man mit der Geschwindigkeit eines Flugzeugs vergleichen kann, auf den Umsatz, auf die Deckungsbeiträge oder Erträge. Natürlich ist das, analog zu der Geschwindigkeit, die Messgröß, die für den Auftrieb verantwortlich ist. Ohne Umsatz bleibt der Jet einfach am Boden. Und trotzdem wird sich wohl kein vernunftbegabter Mensch freiwillig in ein Flugzeug begeben, wenn er weiss, dass der Pilot weder über Höhenmesser noch Tankanzeige verfügt.

Kaplan und Norton haben mit dem Ansatz der Balanced Scorecards ein Bewertungssystem entwickelt, das mehr als nur den finanziellen Aspekt betrachtet. Die beiden Ökonomen definierten vier Sichten auf ein Unternehmen, Teilorganisation oder Prozess:

1. Finanzielle Perspektive
2. Kunden Perspektive
3. Prozess Perspektive
4. Potential/Personal Perspektive

Die Betrachtung aus unterschiedlichen Perspektiven stellt sicher, dass eine wirklichkeitsgetreue Beurteilung stattfindet. Vor allem gehen auch Qualitätsaspekte und Zukunftsaussichten in die Bewertung ein, während man sich bei der ausschließlichen Betrachtung der finanziellen Measurements nur mit Messgrößen aus der Vergangenheit befasst.

ADVENTOS hat im Mai 2010 für den Weltmarktführer im Bereich der Fitnessgeräte eine Platform auf Basis von Palo und Balanced Scorecards für ein internes Benchmarking realisiert. Das Regional Management wollte sich eine möglichst realistische Einschätzung Ihrer Performance für die einzelnen Gerätetypen verschaffen.

Anlass für das Projekt war ein Konflikt mit der Vertriebsabteilung, die die Preispolitik des Unternehmens für rückgängige Absatzzahlen verantwortlich macht.

ADVENTOS schlug vor, das Benchmarking mit den 10 wichtigsten Wettbewerbern mit Hilfe von Balanced Scorecards durchzuführen und entwickelte für diesen Zweck ein Modell in Palo. Für jeden Aspekt wurden in Abstimmung mit dem Vertrieb 4-5 Measurements definiert und in einer Mystery Shopper Aktion für die Wettbewerberdaten erhoben. Mit insgesamt 54 Geräten in 4 Gerätegruppen kamen auf diese Weise knapp 15.000 Messwerte zusammen, die in dem MOLAP (Memory Online Analytical Processing) von Palo verdichtet wurden.

Die Aufbereitung der Ergebnisse wurde ebenfalls in dem Berichtdesigner von Palo vorgenommen. Die an Excel angelehnte grafische Oberfläche des Palo Worksheet-Servers erlaubt, sehr schnell ansprechende Berichte mit Drill-Down-Funktion und dynamischen Aggregationen und Views zu erstellen.

Alles in Allem wurde die Anforderung innerhalb von nur 10 Tagen umgesetzt, und das internationale Management war mit der Realisierung und dem Ergebnis hochzufrieden. Zum einen konnte objektiv gezeigt werden, dass die Verkaufspreise für die Cardiomaschinen und Kraftgeräte sogar etwas unter dem durchschnittlichen Marktpreisen liegen, zum anderen lieferte das Ergebnis wertvolle Argumentationshilfen für das Vertriebspersonal. Das Management und die Entwicklungsabteilung erhielten konkrete Hinweise auf Verbesserungspotential für die Produkte und Prozesse.